韓都衣舍定位互聯網服裝品牌的(de)韓風快(kuài)時(shí)尚跟趙迎光(guāng)本人(rén)有著(zhe)莫大(dà)的(de)關系。
趙迎光(guāng)畢業于山東大(dà)學韓語專業，畢業後被中方外派到韓國做(zuò)中韓貿易，一做(zuò)就是十年。在正式涉足電子商務前，他(tā)不知何爲服裝産業、更不知何爲時(shí)尚，但卻因爲早年涉足互聯網的(de)經曆和(hé)對(duì)于韓國文化(huà)的(de)了(le)解把韓都衣舍“折騰”出來(lái)。
在他(tā)還(hái)是中方派韓國的(de)貿易代表期間，一次偶然際遇，見到一位韓方人(rén)士，他(tā)與趙迎光(guāng)在閑聊中提到：未來(lái)貿易是電子商務的(de)，女(nǚ)性時(shí)尚是一個(gè)最賺錢的(de)行當。
這(zhè)次談話(huà)，于當時(shí)想做(zuò)互聯網但不知方向的(de)趙迎光(guāng)無異于醍醐灌頂之舉。在韓國的(de)十年，趙迎光(guāng)感受到這(zhè)個(gè)彈丸之地對(duì)于歐美(měi)時(shí)尚有著(zhe)高(gāo)效率的(de)轉換能力，“但是很遺憾，國内對(duì)這(zhè)種快(kuài)時(shí)尚的(de)感受卻要滞後得(de)多(duō)”。
當時(shí)，國内的(de)傳統貿易企業去韓國進貨，算(suàn)是對(duì)韓國時(shí)尚的(de)一種引進方式，但趙迎光(guāng)覺得(de)這(zhè)樣很慢(màn)，沒有效率。趙當時(shí)認爲，“互聯網能夠縮短這(zhè)個(gè)時(shí)間，我應該利用(yòng)這(zhè)個(gè)平台把韓國快(kuài)時(shí)尚真正第一手地進入中國”，他(tā)的(de)第一選擇是做(zuò)代購(gòu)。
折戟海外代購(gòu)
最初，他(tā)對(duì)于代購(gòu)做(zuò)了(le)種種美(měi)好的(de)預想，卻沒想運作不久後海外代購(gòu)的(de)硬傷深深地刺痛了(le)他(tā)，趙迎光(guāng)将其總結爲海外代購(gòu)的(de)四大(dà)硬傷。
“一是時(shí)間太長(cháng)。從國内顧客下(xià)單到我們幫助去海外下(xià)單，走國際貨運等等，一單代購(gòu)的(de)流程往往在10到15天。”
“二是退換貨非常不方便。網上購(gòu)物(wù)難免會有退換貨環節，可(kě)是一單貨物(wù)的(de)退換貨絲毫不比下(xià)單要省時(shí)省事，再加上昂貴的(de)國際郵費，退換貨的(de)成本太高(gāo)。”
“三是發生斷貨和(hé)缺貨的(de)頻(pín)率相當高(gāo)。作爲一個(gè)代購(gòu)商家很難跟海外的(de)供應商同步庫存，然而，時(shí)尚品牌的(de)服裝庫存變換非常快(kuài)，國内網站卻顯示有庫存，顧客下(xià)了(le)訂單代購(gòu)後，再去采購(gòu)可(kě)能就缺貨了(le)。從顧客這(zhè)裏來(lái)說，他(tā)們先等待十幾二十天，最後你告訴他(tā)對(duì)不起，缺貨了(le)，顧客的(de)失望讓我們很難受。”
“四是性價比不高(gāo)。很多(duō)韓服是由中國代工，做(zuò)好後出口韓國，韓國供貨商把貨物(wù)放到互聯網上時(shí)，已經占據了(le)高(gāo)額的(de)利潤，我們中國人(rén)再來(lái)總買單，這(zhè)樣不太公平。”
趙迎光(guāng)覺得(de)海外代購(gòu)的(de)四大(dà)硬傷不是經過自己的(de)努力就能夠克服做(zuò)好的(de)，一年後的(de)2009年，他(tā)決定停止代購(gòu)業務，轉做(zuò)自有品牌。
正是在對(duì)自有品牌運作的(de)摸索中，趙迎光(guāng)引入了(le)買手制。方式變換了(le)，引進韓風快(kuài)時(shí)尚的(de)初衷卻沒變。
線上時(shí)尚，買手爲王
買手制并非韓都衣舍首創，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用(yòng)買手制運作，趙迎光(guāng)引入買手制的(de)初衷是因爲銷售團隊太薄弱，“爲了(le)控制風險，隻好将壓力轉移到産品部門”。這(zhè)種無心插柳之舉卻孕育了(le)韓都衣舍核心的(de)商業模式。
目前，在韓都衣舍有五個(gè)産品部，一百多(duō)個(gè)買手小組分(fēn)别隸屬于産品部，他(tā)們是韓都衣舍個(gè)業務流程運作的(de)原細胞，生産部和(hé)市場(chǎng)部的(de)主要工作是配合買手小組做(zuò)産品，可(kě)以說，韓風快(kuài)時(shí)尚流水(shuǐ)線的(de)生産原動力都在每個(gè)買手小組這(zhè)裏。
從微觀上看，每個(gè)買手小組由三到五人(rén)組成，他(tā)們的(de)角色有選款師、商品制作專員(yuán)、訂單庫專管員(yuán)和(hé)文員(yuán)。趙迎光(guāng)更願意稱他(tā)們爲小老闆，因爲每個(gè)買手小組有很大(dà)的(de)自主權：選什(shén)麽款，生産什(shén)麽，規格是什(shén)麽，生産多(duō)少，什(shén)麽時(shí)候鋪渠道，定價多(duō)少，什(shén)麽時(shí)候打折，何時(shí)撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定。”
每個(gè)新成立的(de)小組可(kě)以從公司領到15萬元的(de)運作費用(yòng)後，便開始從韓國購(gòu)買樣衣，改良後下(xià)單生産，然後鋪向各個(gè)互聯網渠道。趙迎光(guāng)告訴記者，“目前，韓都衣舍用(yòng)于買樣衣的(de)成本爲每月(yuè)1百多(duō)萬”。
K903牛仔褲是一款很簡單的(de)灰色牛仔褲，是韓都衣舍運作得(de)最爲成功的(de)款型之一，該褲型已存在三年，出貨量幾十萬條，那麽，這(zhè)個(gè)款型是如何在買手制小組的(de)手下(xià)運作的(de)呢(ne)？
最初，負責運作該産品的(de)小組先從韓國購(gòu)進樣衣，那時(shí)的(de)買手小組僅有2萬元的(de)運作費。買手小組要在樣衣的(de)基礎上進行改進，這(zhè)種改進基于這(zhè)樣的(de)認識：中韓在生活習(xí)慣和(hé)人(rén)種上的(de)不同會決定服裝制作的(de)差異，比如韓國的(de)冬衣比較薄，引入到中國來(lái)後，就要做(zuò)加厚處理(lǐ)。韓國人(rén)的(de)骨架與中國人(rén)的(de)骨架也(yě)有差異，這(zhè)些在引入後也(yě)要對(duì)肩寬、袖長(cháng)等進行改進。
被改進的(de)K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生産部門下(xià)訂單，這(zhè)批訂單數量不會太多(duō)，但也(yě)不會低于一個(gè)數值，生産出成品後開始在網上試銷。試銷期間，市場(chǎng)部門負責K903牛仔褲在網絡渠道的(de)整體運營，“包括上傳商品的(de)規範化(huà)管理(lǐ)，爲顧客浏覽網頁時(shí)提供更爲精準的(de)搜索，流量分(fēn)配以及如何更好地進行視覺傳達等”，韓都衣舍市場(chǎng)部負責人(rén)大(dà)風告訴記者。
試銷階段有兩個(gè)結果：暢銷和(hé)滞銷。如果滞銷，就考慮撤貨，而且不再進入下(xià)一環節。幸運的(de)是K903牛仔褲在試銷階段賣得(de)不錯，可(kě)以進入到量産階段。這(zhè)個(gè)階段是對(duì)産品加色、加碼和(hé)減價的(de)運作：将原先沒有覆蓋的(de)顔色和(hé)尺碼補齊，因爲大(dà)規模生産，成本下(xià)降，消費者即将買到的(de)K903牛仔褲比試銷階段價低。
最後，當批量生産的(de)産品從工廠出貨後，便進入韓都衣舍的(de)互聯網分(fēn)銷渠道，這(zhè)是一個(gè)全網營銷的(de)網絡，包括自有網站、天貓以及其他(tā)電子商務平台：一号店(diàn)、凡客誠品、京東商城(chéng)和(hé)麥考林(lín)等。目前韓都衣舍的(de)自有網站占到銷售額的(de)5%左右，天貓的(de)份額最大(dà)，占到60%。
現在，K903牛仔褲已經成爲韓都衣舍的(de)基本款，“常年暢銷便常年生産”，但基本款型的(de)比例并不多(duō)，隻占到總體的(de)20%左右，剩餘80%左右則是由買手小組不斷引入新款，不斷淘汰，這(zhè)一點，基本上體現了(le)快(kuài)時(shí)尚生産的(de)快(kuài)節奏。
據趙迎光(guāng)介紹，目前在韓都衣舍有做(zuò)出月(yuè)銷量500萬的(de)買手小組，按照(zhào)相關規則，該小組在下(xià)個(gè)月(yuè)就有本月(yuè)銷售額70%的(de)使用(yòng)權，也(yě)就是350萬的(de)運營費。還(hái)有一種相反的(de)情況，領了(le)15萬的(de)小組在當月(yuè)沒有做(zuò)出業績，下(xià)個(gè)月(yuè)自然沒有多(duō)少運作費用(yòng)，沒有經費的(de)局面基本上維持不了(le)多(duō)久，買手小組便宣告解散。
有人(rén)問趙迎光(guāng)，你這(zhè)麽大(dà)方地把自己的(de)商業秘密拿出來(lái)說，會不會擔心遭到競争對(duì)手“克隆”？趙迎光(guāng)說：“買手制的(de)核心在于買手小組，一個(gè)成熟的(de)買手小組的(de)培養需要兩年左右的(de)時(shí)間。”
他(tā)親眼見過第一代買手小組痛苦的(de)轉型，“這(zhè)些做(zuò)服裝産品的(de)人(rén)以前單純做(zuò)設計，買手小組制則要求他(tā)們在設計之初就要考慮是否賣得(de)出去的(de)問題，去揣測消費者的(de)喜好，在設計中參雜(zá)這(zhè)麽多(duō)因素，對(duì)他(tā)們來(lái)說不太容易。”
但是，一旦設計師轉型爲買手，就會解決一些傳統服裝企業面臨的(de)問題：産品部門不了(le)解市場(chǎng)，銷售部門和(hé)又産品部門銜接不夠，買手小組站在市場(chǎng)的(de)角度上去做(zuò)産品，客觀上讓銷售和(hé)産品得(de)到了(le)無縫銜接。
玩票(piào)實體店(diàn)
買手制運作的(de)結果讓生産部門在韓都衣舍的(de)話(huà)語權相當大(dà)，這(zhè)有别于在其他(tā)服裝企業銷售部最大(dà)的(de)局面。買手制推動下(xià)讓韓都衣舍有推陳出新的(de)産品，加上全網營銷的(de)布局，平均網上銷售每天走單兩萬。
目前許多(duō)互聯網上成長(cháng)起來(lái)的(de)服裝品牌裂帛、茵曼等都開設了(le)實體店(diàn)，韓都衣舍也(yě)同樣，2012年下(xià)半年韓都衣舍在濟南(nán)開了(le)第一家實體店(diàn)，這(zhè)是對(duì)于互聯網渠道的(de)補充？還(hái)是承載著(zhe)韓都衣舍别的(de)什(shén)麽任務？
趙迎光(guāng)說都不是，試水(shuǐ)實體店(diàn)是抱著(zhe)玩票(piào)的(de)心态去做(zuò)，“滿足大(dà)家和(hé)自己的(de)實體店(diàn)情結”。經過實踐，他(tā)發現“線下(xià)不是一個(gè)高(gāo)效率的(de)渠道，并且在相當長(cháng)時(shí)間内很難扭轉”。每天互聯網上80萬的(de)訪問量與實體店(diàn)幾千人(rén)的(de)訪問量是無法相比的(de)，“實體店(diàn)的(de)人(rén)才培養也(yě)跟不上，而且沒有時(shí)間和(hé)必要去做(zuò)，互聯網上還(hái)有很多(duō)事情要我們去完善。”
市場(chǎng)部負責人(rén)大(dà)風告訴記者，實體店(diàn)裏主要銷售小庫存産品，比如有些款型賣到最後隻剩下(xià)20~30件，就會轉至實體店(diàn)，因爲放到網上賣會有“超賣”的(de)現象，超賣一旦發生，便會讓消費者的(de)即時(shí)購(gòu)買轉變爲預定，這(zhè)時(shí)，如果韓都衣舍根據消費者的(de)訂單再去工廠下(xià)單進行生産，一個(gè)一兩天的(de)購(gòu)物(wù)流程會延長(cháng)至十幾天，這(zhè)樣造成的(de)用(yòng)戶體驗不太好，而且超賣也(yě)會增加對(duì)客戶的(de)溝通(tōng)成本。
趙迎光(guāng)明(míng)确告訴記者，未來(lái)不會再去做(zuò)實體店(diàn)，他(tā)相信會有越來(lái)越成熟的(de)網民在網購(gòu)服裝時(shí)不需要什(shén)麽現場(chǎng)體驗，“互聯網本身有塑造品牌的(de)能力，品質是品牌最重要的(de)因素，在我們的(de)産品品質和(hé)服務品質越來(lái)越穩定的(de)情況下(xià)，消費者的(de)顧慮就會越來(lái)越少。”
